Создание информационной системы управления проектами строительно-монтажной компании

Е.А. Матвеева,

доц., к.т.н., проф.каф. ЭИС, helen_matveeve@mail.ru,

А.Р. Диязитдинова,

доц., к.т.н., доц. каф. ЭИС

Ю.А. Варков,
проф. каф. ЭИС, к.т.н., доц.,

ПГУТИ, г. Самара

В докладе приводится описание информационной системы управления проектами (ИСУП) для сттроительно-монтажной компании. Рассматривается назначение ИСУП, основные функции, а также приводится архитектура и ER-модель разрабатываемой системы.

The paper contains a description of an Information System for Projects Management (ISPM) for Design and Installation Company. ISPM objectives and basic functionality are considered as well as the architecture and ER-model of the system to be designed.

Введение

Управление проектами представляет собой эффективный инструмент, способствующий достижению успеха при практическом проектировании различной природы в различных сферах деятельности. Как правило, в качестве ИТ-составляющей системы управления проектами выступает ИСУП, представляющая собой организационно-технологический комплекс методических, программных, технических и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.

В качестве объекта исследования выступила строительно-монтажная организация, ориентированная на выполнение проектных работ для телекоммуникационных компаний. Получаемые и исполняемые заказы требуют от строительно-монтажной компании индивидуального подхода к объекту с необходимостью жесткого соблюдения временных регламентов по выполнению этапов проектирования и монтажа. Кроме того, рынок, на котором действует компания, характеризуется высокой конкуренцией, неопределенностью и достаточно высокой текучестью кадров. Руководством компании было принято решение о создании ИСУП с целью поддержки и повышения эффективности процессов планирования и управления проектами.

1. Постановка задачи

Сегодня в России организации, занятые проектной деятельностью, в зависимости от перечня оказываемых услуг можно условно разделить на три категории [2]:

- проектные институты: их основная деятельность заключается в разработке проектно-сметной документации на всех стадиях строительства объекта;

- инжиниринговые компании, основная деятельность которых (разработка проектно-сметной документации) дополняется функциями по заказу и поставке оборудования, а также осуществления всестороннего сопровождения строительства объектов;

- EPC-компании, которые осуществляют полный комплекс услуг по строительству объектов, начиная от проектно-сметной документации и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию, т.е. выполняют строительство «под ключ».

Выбранная в качестве объекта исследования строительно-монтажная компания обладает всеми типовыми признаками проектной организации и может быть отнесена к третьей категории. При выполнении своей профессиональной деятельности подобные компании сталкиваются со следующими недостатками:

1) отсутствие при разработке проектной документации сведений, необходимых проектировщику по выбранному заказчиком оборудованию. Кроме того, следует отметить, что практически любое оборудование сегодня приобретается на тендерной основе. Необходимость участия в тендере характеризуется высокими трудозатратами как со стороны заказчика, так и со стороны проектной организации, и нередко приводит к остановке проектных работ и, как следствие, срыву сроков строительства и ввода объекта в эксплуатацию;

2) отсутствие документально оформленной организационной структуры (это приводит к тому, что «размыты» границы ответственности) и четко зафиксированных регламентов назначения сотрудников на проект (как правило, на проект назначается свободный сотрудник без детального анализа его компетентности);

1) недостаток квалифицированных специалистов, как следствие, зачастую в рамках отдельного проекта отсутствует «владелец» проекта – менеджер, который бы вел проект от начала до конца;

2) отсутствие единой клиентской базы: как правило, имеется узкий круг заказчиков и руководство компаний не видит необходимости в создании и ведении общей базы;

3) практически полное отсутствие отечественного конкурентоспособного оборудования и наличие на рынке большого количества производителей импортного оборудования с отличными друг от друга характеристиками, что затрудняет работу при формировании проектно-сметной документации.

Часть из указанных недостатков может быть устранена путем внесения изменений в сам процесс организации работ по управлению проектами. Поскольку между участниками проекта возникает значительное число информационных потоков, то для устранения дублирования и эффекта «испорченного телефона» целесообразно наладить информационное взаимодействие.

Можно выделить три способа повышения уровня коммуникации между участниками проекта и его потенциальными партнерами:

1) создание информационной системы управления проектами, которая будет содержать все необходимые технические средства и регламентирующие документы для эффективного взаимодействия участников проекта;

2) создание единого информационного портала проекта: в этом случае поддерживается совместное управление документооборотом проекта и к этому пространству имеет доступ каждый участник проекта в рамках соответствующих прав и полномочий;

3) организация совещаний.

Каждый из описанных способов имеет свои достоинства и недостатки. Авторами в докладе рассмотрен первый способ – создание ИСУП.

2. Назначение ИСУП

Основная задача ИСУП – автоматизация процессов управления проектами компании в соответствии с корпоративными требованиями. Повышение эффективности управления проектами достигается благодаря информационной поддержке процессов управления на всех этапах жизненного цикла проектов, от постановки стратегических целей до контроля реализации работ проекта конкретными исполнителями. Средства автоматизации проектной деятельности призваны прежде всего обеспечить тот уровень оперативности, точности и полноты информации о состоянии проектов, который необходим для принятия адекватных управленческих решений.

Основная проблема при исполнении сложных проектов – это несогласованность действий участников, вызванная различием целей и неэффективными коммуникациями. Каждый заинтересованный участник проекта преследует свои цели и выполняет собственные функции:

- заказчику необходим объект и все его действия нацелены на то, чтобы получить результат в рамках выделенного бюджета и к заданному сроку;

- задача генерального подрядчика – организация работ по проекту в рамках ограничений, зафиксированных в договоре.

Каждый из участников проекта отвечает за свою специализированную технологию и видит проект в разрезе собственных целей и задач, что ведет к усложнению и нарушению взаимных контактов. ИСУП как основа единого информационного пространства позволяет задействовать и связать на информационном уровне всех участников процесса строительно-монтажных работ: заказчика, проектировщика, сотрудника сметно-договорного отдела, монтажную бригаду и поставщика. Каждый заказ по своей сути представляет собой реализацию проекта, в основе которого лежат сложные социально-экономические системы управления, в рамках которых ведущему инженеру приходится принимать решения в достаточно сложных, напряженных, стрессовых ситуациях при нехватке времени. По определению, любой проект – это всегда что-то новое, неожиданное, связанное с нестандартными условиями, а вовлеченному в процесс человеку необходимо уметь концентрироваться, быстро анализировать обстановку и оперативно принимать важные решения. Если в подобных условиях ему на помощь приходят нормативы, стандарты, технологии, регламенты и документы, которые приняты в компании, вероятность ошибки значительно снижается.

К основным функциям разрабатываемой ИСУП относятся:

1) Поддержка принятия решений по возможным срокам выполнения проекта и ценообразованию на этапе его согласования на основании следующих данных:

- предполагаемый объем и сложность заказа;

- типовые элементы и фазы контракта;

- внутрикорпоративные укрупненные нормативы по типовым элементам контракта;

- внешние ограничения контракта по срокам и финансированию;

- текущая загрузка ресурсов на других проектах.

2) Формирование календарного плана работ с детализацией проекта до работ, распределенных по исполнителям.

3) Разработка укрупненных директивных планов работ для обеспечения увязки календарного плана работ с внешними ограничениями по срокам и контрольными точками получения промежуточных результатов проекта.

4) Определение необходимых затрат на реализацию проекта.

5) Поддержка процессов взаимодействия и координации работ, контроля исполнения и оперативного управления.

6) Контроль выполнения работ и учет их основных фактических характеристик (выполненных объемов, произведенных затрат ресурсов и финансовых средств, использования трудовых ресурсов и оборудования).

7) Контроль выполнения договорных обязательств.

8) Обеспечение всех уровней управления актуальной информацией о выполненных, текущих и перспективных объемах работ

9) Ведение внешней и внутренней отчетности по проекту.

10) Ведение архива.

3. Проектирование архитектуры ИСУП

В ходе анализа было выделено пять информационно-аналитических контуров:

1) Контур договоров – предназначен для сбора, обработки и хранения договорной документации, а также ведения единой клиентской базы.

2) Контур ресурсов – предназначен для ввода и хранения данных о сотрудниках (их специальностях, квалификации, умениях и навыках), материальных ресурсах (оборудовании, комплектующих и пр.), имеющемся транспорте и его статусе (свободен, уехал, в ремонте и т.п.). Аккумулирование информации в едином виде позволит оптимизировать нагрузку на имеющиеся ресурсы.

3) Контур исполнения проектов включает в себя три важных составляющих – БД текущих проектов, БД смет и календарный план исполнения проекта.

4) Нормативный контур – предназначен для расчета смет.

5) Контур проектной документации – несет архивную функцию и предназначен для хранения уже проектной документации по закрытым договорам. При необходимости информация из архива может быть использована при выполнении схожих проектов в качестве аналога.

Были разработаны следующие функциональные требования:

1) Ведение справочника сотрудников.

2) Учет особенностей (навыков и знаний) работников (хранение сведений о навыках, специальности, разрядах и категории сотрудника).

3) Учет последовательности выполнения работ.

4) Ведение справочника договоров.

5) Ведение истории договоров.

6) Ведение клиентской базы данных.

7) Формирование рекомендаций по подбору альтернативных бригад.

8) Ведение проектов.

9) Осуществление календарно-сетевого планирования.

10) Обеспечение интеграции с другими системами управления предприятии, в том числе с: системой документооборота; системой кадрового учета; системой финансово-экономического учета; архивом..

В результате была разработана архитектура ИСУП (рис. 1) и ER-модель базы данных ИСУП (рис. 2).

рис. 1 Архитектура ИСУП

рис. 2 ER-модель информационной системы управления проектами

Рассмотрим подробнее логическую структуру разрабатываемой системы, которая представлена на рис. 1. В рамках исследуемого бизнес-процесса используется три базы данных: БД персонала, БД заявок, БД смет. В блоке подбора персонала осуществляется подбор наиболее подходящего персонала для формирования проектно-монтажных бригад. С помощью блока формирования работы формируются заявки и наряды (работы), которые необходимо будет выполнить каждому рабочему, входящему в бригад. В блоке подготовки отчетности формируется отчетности по заявкам и нарядам для анализа загруженности бригад.

Заключение

Использование ИСУП для организации взаимодействия между заказчиком и подрядчиками позволяет им своевременно предоставлять друг другу актуальную информацию о ходе реализации проекта и принимать эффективные управленческие решения, основанные на реальных данных. В итоге повышается взаимное доверие участников проекта, что способствует значительному снижению вероятности возникновения конфликтов и рисков недостижения плановых показателей по проекту.

Литература

1. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: Учебн. пособие / Под ред. В.Н. Буркова. – М.: Высш. шк., 2005. – 423 с.: ил.

2. Журавлев А.Н., Копцев А.Б. Современная проектная организация, ее трудности и достижения // Научно-информационный сб. «Нефтепереработка и нефтехимия» , №10, 2010. Эл. ресурс: http://www.ibcon.ru/about/publications/project/project-optimization/

3. Диязитдинова А.Р., Варков Ю.А., Матвеева Е.А., Ольховая О.Н. Управление предприятием на основе моделирования деятельности // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. – 2012. -№ 2(19) Раздел: Информационные технологии в организации производства. С.5-8.

4. Диязитдинова А.Р., Матвеева Е.А., Пронькина М.М. Система информационного обеспечения управления предприятием // Инфокоммуникационные технологии. – 2010. – №4 – С.55-60.