Программный комплекс стратегического управления  высокотехнологичной         компанией на базе системы Eclipse

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     А. М. Бахрах 

 студ.,

А.Б. Литвинов,

аспир.,

С. В. Скородумов,

доц., к.т.н.,

МАИ , skorodum@gmail.com, г. Москва

Среди множества концепций управления стратегией развития компаний значительную популярность приобрела методология Balanced Scorecard (BSC) - система сбалансированных показателей (ССП). Разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом в результате исследовательского проекта "Measuring Perfomance in the Organization of the Future", проведенного в начале 90-х годов, эта концепция находит все больше сторонников среди менеджеров-практиков. Вместо исключительно финансовых показателей руководители компаний все чаще стремятся учитывать "прогнозные индикаторы", которые позволяют проложить оптимальную траекторию развития бизнеса. Журнал Harvard Business Review называет концепцию ССП "одним из самых значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет".

Многие компании-производители программного обеспечения для систем корпоративного управления предлагают свои решения в области ССП, стремясь превратить эту методологию в инструментарий управления, ориентированный на развитие бизнеса предприятия.

Основной источник, где кратко излагается методика доведения стратегии до всей организации - это книга Д. Нортона и Р. Каплана "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию". Изучив и переработав содержащуюся в ней информацию, мы выделили пять действий, способствующих доведению стратегии как проекта до всех сотрудников и подразделений компании:

1). Информирование участников проекта. Для совместной работы над стратегией необходимо понимание стратегии всеми сотрудниками компании.

2). Постановка конкретных целей подчиненным. Для достижения стратегии руководство должно определять цели и задачи, соответствующие их видению стратегии. Выполнение конкретных целей проще для подчиненных, чем абстрактное "следование стратегии".

3). Создание системы стимулирования (вознаграждения) в соответствии со стратегией компании. Необходимо поощрять сотрудников за достижение стратегических целей в равной степени с вознаграждением за достижение тактических целей.

4). Создание стратегии действия, соответствующей стратегии компании, менеджерами среднего звена для своих подразделений. Например, когда общая стратегия компании направлена на улучшение качества (продукции, бизнес-процессов, обслуживания клиентов).

5). Создание прозрачных и простых механизмов обратной связи персонала компании с ведущими менеджерами. Такой механизм позволит сотрудникам понять, что их вклад в достижение стратегии компании важен. Также это позволит оперативно выявлять трудности в реализации стратегии, возникшие на нижних организационных уровнях компании.

В сбалансированной системе показателей отражаются только некоторые из ключевых факторов успеха компании, а именно только те, которые делают возможным определенное позиционирование компании на рынке. Поскольку в сбалансированной системе показателей не отражаются базовые цели компании, эта система описывает происходящее в отдельных функциональных подразделениях только фрагментарно. Это ограничение является существенным элементом концепции сбалансированной системы показателей, но не ее недостатком, поскольку это модель не предприятия, а стратегии бизнеса. Разумеется, базовые цели также должны подвергаться постоянной проверке на предмет их достижимости. Но это позволяют реализовать системы оперативного управления или управленческого учета, а не сбалансированная система показателей.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов:

·   Определение миссии и целей организации.

·   Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы (SWOT-анализ), а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

·   Разработка стратегии.

·   Реализация стратегии.

·   Оценка и контроль выполнения.

В концепции ССП показатели играют ключевую роль. Показатели влияют на поведение сотрудников на всех уровнях организационной иерархии. Тому, что можно измерить, уделяется основное внимание. Если результаты работы отдельных сотрудников, отделов или предприятия в целом измеряются в виде показателей, то поведение бизнес-системы находится под контролем.

Определение миссии и целей организации.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

·  четкая ориентация на определенный интервал времени;

·  конкретность и измеримость;

·  непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

·  адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ  является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. 

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?  Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

·  соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

·  соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

·  приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Очевидно, что для эффективного выполнения всех выше перечисленных шагов компании требуется программный комплекс интегрированный с корпоративной информационной системой (КИС), целью которого является автоматизация  процессов стратегического планирования и управления.  

Суть методологии заключается в том, что компания должна на основе своей миссии и ценностей сформировать видение и определить финансовые и стратегические цели. Для достижения этих целей должны быть выработана стратегия действий, которая должна быть приведена в соответствие (сбалансирована) с набором показателей, сгруппированными в четыре базовые компоненты (финансовую, клиентскую, процессную и ресурсную).

Все показатели должны быть взаимосвязаны между собой причинно-следственной логикой, позволяющей четко продемонстрировать последовательность шагов для достижения стратегических целей.

В модели содержатся следующие показатели (цели, задачи, инициативы):

·  контроля (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные);

·  финансовые и не финансовые;

·  материальные и не материальные.

Все приведённые варианты показателей (целей, задач, инициатив) группируются в четыре главные перспективы:

·  финансовую;

·  клиентскую;

·  внутренних процессов;

·  развития персонала.

Возможны и дополнительные перспективы: социальная,  экологическая и другие.

Для более быстрой и качественной разработки ПО в данном исследовании используется популярный фреймворк (Eclipse) компании IBM - предназначенный для создания модульных кросс-платформенных приложений.

Платформа Eclipse разработана и реализована для исполнения следующих требований:

·    Возможность создания различных плагинов для разработки приложений

·    Поддержка плагинов множества разработчиков, включая независимых разработчиков ПО.

·    Работа с различными типами файлов (таких как HTML, Java, C, JSP, EJB, XML и GIF).

·    Облегчение интеграции различных плагинов от разных поставщиков.

·    Разработка приложений как с графическим интерфейсом, так и без него.

·    Поддержка широкого спектра операционных систем, включая Windows® и Linux™.

·    Повышение популярности Java в качестве языка для разработки приложений.

Принципиальная роль платформы Eclipse состоит в предоставлении механизмов использования плагинов, а также в декларировании правил построения плагинов. Эти механизмы определяются через четко определенные интерфейсы, классы и методы API. Платформа также предоставляет удобные кирпичики и каркасы для облегчения разработки новых плагинов.

Таким образом разработаное ПО представлят собой набор модулей с точками расширения, который может быть легко расширен как функционально так колличественно, что позволяет адаптировать ПО для различных  типов ИТ компаний ( проектно ориентированных, и т.п. ). В настоящий момент представлены следующие модули:

·    Централизованная система хранения моделей в БД

·    GUI для разработки ССП компании

·    Генератор отчетов

·    Модуль для интеграции с внешними приложениями.

В дальнейшем планируется подключить модуль для аналитической обработки информации на основе Maple. На рисунке представлена экранная форма создания модели ССП. 

 

рис.  Графический интерфейс для создания ССП

Архитектура системы представляет собой классическую трехзвенную модель: Клиент – Сервер приложений – База данных.

Набор модулей позволяет:

•  Разрабатывать многостороннюю систему управления эффективностью предприятия, спроектированную по Вашим требованиям.

• Моделировать системы показателей в том виде, в каком необходимо их представить, отражающих терминологию и необходимую нотацию предприятия.

• Предоставлять каждому пользователю доступ к собственной информации, за которую он несет ответственность.

• Распространять понимание стратегии и целей на всех организационных уровнях.

• Быстро и просто ориентироваться среди элементов модели.

• Интегрироваться с существующими информационными системами предприятия с целью автоматизации ввода данных.

Квинтэссенцию преимуществ, достигаемых благодаря созданию ССП на предприятии можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным управлением бизнесом; кроме того, эта система дает возможность принимать объективные решения в области распределения ресурсов.