Результаты анализа групп бизнес-процессов: «планирование и контроль потребности в материалах»,

«планирование и контроль закупок» блока «планирование и контроль»

В.Д. Костюков,

вед. н. с., к.т.н.,

А.И. Селиверстов,

ген. дир.,

В.А. Петрик,

дир. ракетно-косм. зав.,

А.В. Цырков,

гл. констр. ЕКИТСУП, д.т.н.

ГКНПЦ  им. М.В. Хруничева, zavod-hrunichev@mail.ru, г. Москва

Представлены результаты анализа групп бизнес-процессов: «планирование и контроль потребности в материалах», «планирование и контроль закупок» блока «планирование и контроль». Проведен детальный анализ работы каждого бизнес процесса этих групп, дана оценка потенциала внедрения информационных технологий указанных групп бизнес процессов.

 

Для определения потенциала имеющихся у предприятия информационных технологий в мировой практике более 35 лет используют контрольный список ABCD Оливера Уайта [1 - 7]. Потенциал предприятия определяется как среднее арифметическое потенциалов конкретных информационных бизнес процессов, принимающих значения: 0, 1, 2, 3, 4.

Рассмотрим как проводился анализ групп бизнес-процессов: «планирование и контроль потребности в материалах», «планирование и контроль закупок», блока «планирование и контроль».

1. Процесс планирования и контроля потребности в материалах

Имеется процесс планирования потребности в материалах, который обеспечивает формирование реальных планов потребности в материальных ресурсах, а также процесс контроля, который определяет приоритеты на основе графиков производства, графиков поставок, kanban механизмов.

рис. 1. Диаграмма блока: «Формировать договора и контракты».

1.1. Люди, занимающиеся процессом формирования планов и графиков потребности в материалах, имеют представление о продукте, процессе производства, процессе закупок, а также процессе планирования и контроля производства. Ответственность (необходимость) за создание и выполнение реальных планов потребности в материалах определена, понята и принята. Данный бизнес процесс реализуется отделом материально-технического снабжения с помощью АСУП РКЗ достаточно эффективно. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.1 =3).

1.2. Весь персонал, вовлеченный в процессы планирования потребности в материалах, производства и закупок, работает согласно принципу «молчание – знак согласия» и обязаны сообщать соответствующему функциональному подразделению о проблемах в выполнении графиков, которые не могут быть решены. Данный бизнес процесс реализуется отделом материально-технического снабжения совместно с департаментом договорных работ и ценообразования – ДДРЦ (рис. 1 -2) с применением стандартных офисных пакетов программ. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.2 =3).

1.3. Люди, занимающиеся планированием материалов, несут ответственность за формирование, достижение, пересмотр и анализ соответствующих плановых показателей, таких, как размер заказов, размеры партий, длительность цикла поставки, коэффициент брака, усадка (усушка), страховой запас и т.д. Данный бизнес процесс реализуется отделом материально-технического снабжения с помощью АСУП РКЗ достаточно эффективно. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.3 =3).

 

рис. 2. Диаграмма блока: «Руководить ДДРЦ».

1. 4. Производственный отдел и отдел снабжения понимают и используют систему планирования и контроля. Ответственность за достижение реальных данных в их функциональной сфере определена, понята и принята. Проверка (аудит) плана потребности в материалах проводится ежемесячно, она показывает, что действительность плана составляет 95-100%. Эта функция реализуется с помощью АСУП РКЗ, которая физически и морально устарела и подвергнута коренной модернизации. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Удовлетворительно. (QО1.4 =2).

1. 5. Существуют формализованные процессы коммуникации между процессами планирования материалов, производства и закупок с целью обмена информацией для достижения действительных (реальных) планов и графиков потребности в материалах. Частота и способ (совещания, отчеты, электронная почта) определяются в зависимости от ситуации. Такие процессы существуют и представлены в виде функциональных моделей (рис. 3 – 4). Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.5 =3).

1.6. Неформальная система определения приоритетов (список недостающих материалов, список материалов крайней необходимости и т.д.) устранены. Существует один формализованный механизм выявления приоритетов. Эта функция реализована в АСУП РКЗ в неполном объеме. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Удовлетворительно. (QО1.6 =2).

1. 7. Планы потребности в материалах представляются понедельно или на более короткий срок для того, чтобы обеспечить надлежащую реализацию приоритетов. Эта функция реализована в АСУП РКЗ в неполном объеме. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Удовлетворительно. (QО1.7 =2).

1.8. Управление системой планирования ведется с такой частотой, с какой это требуется, чтобы достичь действительных (реальных) графиков. Может потребоваться ежедневное управление, но минимальным является еженедельное. Эта функция реализована в АСУП РКЗ в полном объеме. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.8 =3).

 

рис. 3. Диаграмма блока «Выполнять ТЭА».

рис. 4. Диаграмма блока «Выполнять работы по ТИЗ ОТЭА».

1.9. Используется принятая в производстве стандартная логика для формирования рекомендаций, выдаваемых системой, которая включает такие рекомендации: «запустить заказ», «перенести заказ на другой срок», «отменить заказ», «запаздывание заказа», «просроченная дата запуска заказа». Эта функция реализована в АСУП РКЗ в полном объеме. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.9 =3).

1.10. Система имеет возможность использования плановых подтвержденных заказов, когда это необходимо, чтобы не принимать во внимание (отменить) предложенный (системой) план. Эта функция реализована в АСУП РКЗ в полном объеме. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.10 =3).

1.11. Люди, занимающиеся планированием материалов, понимают систему планирования «снизу вверх», использующую контроль источников потребности в изделиях (pegging), и применяют ее для решения возникающих проблем. Люди, занимающиеся планированием материалов, относительно редко применяют pegging для решения возникающих проблем. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Удовлетворительно. (QО1.11 =2).

1.12. Система имеет эффективный механизм проверки наличия (доступности) компонентов (составляющих), который используется при планировании материалов для того, чтобы определить выполнимость выдаваемых производственных заказов или графиков. Эта функция реализована в АСУП РКЗ в неполном объеме. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Удовлетворительно. (QО1.12 =2).

1.13. Система имеет возможность изменять спецификации для индивидуальных заказов и работ. Эта функция реализована в АСУП РКЗ в полном объеме. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.13 =3).

1.14. Все выдаваемые системой рекомендации ранжируются по степени важности, пересматриваются, и по мере их появления на их основании производятся определенные действия. Этот бизнес процесс широко используется в практической деятельности РКЗ. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.14 =3).

1.15. Выдаваемые системой рекомендации для каждого планировщика материалов оцениваются с точки зрения их интенсивности, объема и основных направлений. Эти данные используются для того, чтобы гарантировать, проводится необходимая работа и имеется достаточно возможности для урегулирования и реагирования на рекомендации системы. Этот бизнес процесс широко используется в практической деятельности РКЗ. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.15 =3).

1.16. Там, где используются заказы на производство (наряды), объем изменений графиков отслеживается для того, чтобы оценить стабильность плана и определить причины избыточной деятельности по изменению графиков. Этот бизнес процесс широко используется в практической деятельности РКЗ. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.16 =3).

1.17. Там, где используются заказы на производство (наряды), заказы запускаются с полным материальным обеспечением и полным основным циклом, составляющим 95-100% времени. Этот бизнес процесс широко используется в практической деятельности РКЗ. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО1.17 =3). Потенциал первой группы бизнес процессов (процесс планирования и контроля потребности в материалах), рассчитанный по формуле 2, составляет: QО1 = (3+3+3+2+3+2+2+3+3+3+2+ +2+3+3+3+3+3)/17 = 2.71

2. Планирование и контроль закупок

Процесс формирования планов и графиков закупок обеспечивает видимость для всех ключевых номенклатурных позиций на протяжении адекватного горизонта планирования. Процесс управления закупками гарантирует эффективный контроль за всей цепью поставок.

2.1. Поставщики, которые обеспечивают как минимум 80% стоимости всех закупаемых материалов, обучены принципам планирования потребности в материалах и понимают процесс формирования графиков поставок. Руководству предприятия удалось сохранить установившиеся при советской власти связи с основными поставщиками. В последнее время эти связи стали более тесными, так как в состав ГКНПЦ вошли все производители двигателей первой, второй, третьей ступеней и двигательных установок разгонных блоков. «Проведенная интеграция позволила значительно увеличить долю собственных работ Центра при реализации государственных и коммерческих программ на РН «Протон-М». Этот показатель увеличился более чем в два раза с 30-ти до 65 процентов» - из интервью Генерального директора ГКНПЦ В.Е. Нестерова журналу „Оборона России". Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.1 =3).

2.2. Там, где это возможно, традиционные заказы на закупку заменены на долгосрочные соглашения на поставку. «Начиная с 2007 года, в соответствии с указами Президента России, произошла существенная реорганизация Центра. В его состав вошли следующие предприятия ракетно-космической промышленности: Воронежский механический завод, Производственное объединение «Полет» (г. Омск), Конструкторское бюро химического машиностроения имени А.М. Исаева (г. Королев Московской области), ОАО «Протон-ПМ», ОАО КБХА. Присоединение вышеперечисленных предприятий стало завершением первого этапа формирования интегрированной структуры на базе ГКНПЦ имени М.В. Хруничева и важным шагом для дальнейшей консолидации ряда ведущих российских разработчиков и изготовителей ракетно-космической техники и комплектующих» - из интервью Генерального директора ГКНПЦ В.Е. Нестерова журналу „Оборона России". Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.2 =3).

2.3. Поставщики согласны планировать сырье и производственные мощности для того, чтобы удовлетворить потребность, выраженную в графике поставок. «В новом составе Центр имени М.В. Хруничева контролирует производство наиболее важных и ответственных компонентов РН, двигательных установок и последовательно реализует комплекс мер по обеспечению присоединенных предприятий заказами, проводит реструктуризацию и оптимизацию загрузки производственных мощностей для выполнения задач по изготовлению ракетно-космической техники» - из интервью Генерального директора ГКНПЦ В.Е. Нестерова журналу „Оборона России". Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.3 =3).

2.4. Существует четкая политика, определяющая ответственность планировщика поставок и закупщика, включая то, в какой момент каждый из них привлекается к процессу решения проблем. Для реализации этой функции имеется целый набор современных программных средств. Но он пока используется не в полном объеме. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Удовлетворительно. (QО2.4 =2).

2.5. Имеются соглашения на поставку со всеми поставщиками, которые участвуют в программе формирования графиков поставок предприятию. Эти графики периодически пересматриваются, чтобы гарантировать их полноту и выполнимость (реальность). Ответственность за выполнение этих соглашений определена, понята и принята. За 95 летнюю историю выпуска многономенклатурной продукции в предприятии сложились и успешно реализуются механизмы эффективного взаимодействия со всеми поставщиками на основе применения самых современных телекоммуникационных систем, сопровождаемых высокопрофессиональными коллективами специалистов «Хруничев-Телеком». Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.5 =3).

2.6. График поставок отражает как плановые заказы, так и поставки по графику вне пределов горизонта планирования по всем номенклатурным позициям, предоставляемым данным поставщиком. Этот бизнес процесс широко используется в практической деятельности РКЗ. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.6=3).

2.7. В графике поставок установлены зоны соглашений (commitment zones), представляющие жесткие соглашения, соглашения относительно материалов, соглашения относительно планирования производственных мощностей. Этот бизнес процесс широко используется в практической деятельности РКЗ. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.7 =3).

2.8. Временной период для графика поставок – неделя или меньше как минимум для зоны жестких соглашений. В связи с большой зависимостью производства от портфелей заказов на оказание услуг по запуску коммерческих КА, на которые оказывает влияние глобальный экономический кризис, эта функция реализуется не в полном объеме. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Удовлетворительно. (QО2.8 =2).

2.9. Планировщик поставок и/или снабженец встречается с производственным отделом так часто, как это необходимо для формирования реального графика поставок. Этот бизнес процесс широко используется в практической деятельности РКЗ. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.9 =3).

2.10. Поставщики работают по принципу «молчание – знак согласия» и заранее уведомляют покупателя в случае, если поставка не будет выполнена в срок. Этот бизнес процесс широко используется в практической деятельности РКЗ. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.10 =3).

2.11. Графики поставок доводятся до сведения поставщиков как минимум еженедельно. Это традиционная манера работы с поставщиками. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.11 =3).

2.12. Для номенклатурных позиций, не включаемых в график поставок, 95% заказов на закупку выпускаются с учетом полного цикла поставки. Такой подход более 30 лет используется в практике работ с поставщиками. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.12 =3).

2.13. Имеется политика снабжения, которая устанавливает набор показателей, которые определяют номенклатурные позиции, планируемые через систему формирования графиков поставок. Это общепринятая практика работы отдела материально-технического снабжения. Поэтому данной позиции была присвоена оценка: Очень хорошо. (QО2.13 =3). Потенциал второй группы бизнес процессов (планирование и контроль закупок), рассчитанный по формуле 2, составляет: QО2 = (3+3+3+2+3+3+3+2+ 3+3+3+3+3)/13 = 2.85

Литература

1.  Костюков В.Д., Островерх А.И., Сычев В.Н., Лобов Е.Д. Стратегическое планирование системы технологической подготовки производства //Научно-технический журнал: «Информационные технологии в проектировании и производстве», № 1 2005 г. С. 14-20.

2.  Островерх А.И., Сычев В.Н., Костюков В.Д., Селиверстов А.И. Результаты анализа деятельности РКЗ ГКНПЦ им. М.В.Хруничева по внедрению информационных технологий //Научно-технический журнал: «Информационные технологии в проектировании и производстве», № 4 2005 г. С. 7-22.

3.  Воронцов А.В., Костюков В.Д., Островерх А.И., Лобова С.А. Проблемы внедрения информационных технологий на производственных предприятиях //Научно-технический журнал: «Информационные технологии в проектировании и производстве», № 1 2006 г. С. 56-63.

4.  Костюков В.Д., Островерх А.И., Сычев В.Н., Лобова С.А. Результаты анализа блока бизнес-процессов "люди/команда". Научно-технический журнал: «Информационные технологии в проектировании и производстве», № 3 2006 г. С. 8-19.

5.  Костюков В.Д., Островерх А.И., Сычев В.Н., Даутов Р.Х., Лобова С.А. Результаты анализа блока бизнес-процессов "общее управление качеством/продолжительные улучшения". Научно-технический журнал: «Информационные технологии в проектировании и производстве», № 4 2006 г. С. 44-62.

6.  Костюков В.Д., Островерх А.И., Сычев В.Н., Воронцов А.В. Результаты анализа блока бизнес-процессов "Создание новых видов продукции" //Научно-технический журнал: «Информационные технологии в проектировании и производстве», № 1 2007 г. С. 24-43.

7.  Костюков В.Д., Островерх А.И., Сычев В.Н., Воронцов А.В. Результаты анализа групп бизнес-процессов "вовлеченность", "планирование продаж и операций"" блока "планирование и контроль" //Научно-технический журнал: «Информационные технологии в проектировании и производстве», № 4 2006 г. С. 25-35.