Анализ практики проведения реинжиниринга

К.Н. Болдырева,
инженер-программист ВЦ ИПИ, аспирантка НИИ КС,
ФГУП «ГКНПЦ имени М.В. Хруничева», zavod-hrunichev@mail.ru, г. Москва

Современные предприятия имеют сложную структуру, определяемую широким спектром деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей. Для совершенствования и развития предприятия можно использовать разнообразные методы. Развитие и широкое применение вычислительной техники помогает решить проблему эффективного использования мощных концептуальных, математических и технических средств, одно из которых – реинжиниринг бизнес-процессов. Целью реинжиниринга бизнес-процессов является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов,

Процесс реинжиниринга – это не изолированное чисто технологическое решение, проводимое в компании, а составная часть комплексной системы преобразования организации, включающей в себя такие составляющие как:

1. концентрация энергии и внимания руководства и всего персонала на необходимости изменений;
2. уточнение стратегии изменений;
3. разработка сбалансированной системы показателей, отслеживающей ход реализации изменений;
4. построение экономической модели организации;
5. упорядочивание производственной инфраструктуры;
6. реинжиниринг бизнес-процессов;
7. концентрация внимания на потребностях;
8. внедрение информационных технологий;
9. разработка системы стимулирования;
10. организация индивидуального переобучения.

Игнорирование хотя бы одной из подсистем всей программы изменений приводит к упущенной выгоде или прямым потерям при проведении работ по реинжинирингу. (1)

Подавляющее число проектов по оптимизации бизнес-процессов ограничивается лишь небольшими улучшениями, крайне редко применяются кардинальные меры. Здесь очень важно грамотно поставить задачу.

Прежде чем приступить к перепроектированию бизнес-процессов, необходимо выбрать из них приоритетные, ключевые. Реинжиниринг должен предшествовать работе по автоматизации, в противном случае мы автоматизируем существующий в компании «хаос». Ответственность за реинжиниринг может лежать на организационных подразделениях, группах внедрения проектов по инжинирингу бизнес-процессов или даже на самих владельцах бизнес-процессов. Рекомендуется поручать реинжиниринг тем организационным структурам, которые отвечают непосредственно за бизнес-процессы.

Реинжиниринг бизнес-процессов – это прежде всего инновация процесса. Единственным конкурентным преимуществом компании будущего является способность быстро обучить сотрудников новым знаниям и навыкам. Ноу-хау важнейших бизнес-процессов в настоящее время является одним из важнейших элементов управления знаниями в компании. Они включают в себя не только разработки новых продуктов, но и рабочих правил, и процедур управления, индивидуальные знания и навыки каждого сотрудника.

Реинжиниринг бизнес-процессов не гарантирует обеспечения постоянной конкурентоспособности, потому что меняется среда и сами конкуренты усиливают свое присутствие (в том числе за счет своих проектов по реинжинирингу).

Первоочередные шаги по совершенствованию процессов на предприятии:

1. уточнить модели с руководителями подразделений;

2. провести семинар для руководителей подразделений и руководства предприятия, утверждение модели бизнес-процессов верхнего уровня;

3. детально описать процессы «как есть»;

4. разработать и документировать процессы «как должно быть»;

5. документировать проект КИС;

6. тестировать КИС, обеспечить работоспособность системы, исходя из моделей процессов «как должно быть»;

7. сформировать базу знаний о предприятии и проекте КИС (существует).

Описать процессы «как есть» и «как должно быть» можно с помощью инструментальных средств моделирования. На рис.1 представлен пример в виде диаграммы одного уровня декомпозиции подразделения предприятия.

Препятствия при реализации проекта:

1. проблемы на стыках;

2. недостаточная информированность персонала, не участвовавшего в семинаре, о целях и эффекте от реализации данного проекта;

3. перегруженность работников;

4. система мотивации не нацелена на поощрение работников, которые будут участвовать во внедрении;

5. устоявшиеся стереотипы работы и нежелание что-либо менять.

рис. 1 Диаграмма блока A1.1 «Выполнять ПЭР»

Основные усилия члены проектных групп затрачивают на выявление операций, которые не нужны организации. После их ликвидации переходят к обсуждению операций, не создающих ценностей для потребителей, но без которых компания не может обойтись. На третьем этапе уже анализируются операции для потребителя на предмет их ценности и эффективности. Такая работа позволяет глубже понять собственные процессы, степень их стыковки и разработать конкретные меры по эффективности работы предприятия.

Литература

1. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. В.Г. Елиферов, В.В. Репин М.:ИНФРА-М,2008. – 319с.

2. Реинжиниринг бизнес-процессов. Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев , 2-е изд.,испр. - М.:Эксмо, 2007.-592с.