Результаты анализа деятельности РКЗ ГКНПЦ им. М. В. Хруничева по внедрению информационных технологий

Костюков В. Д.,

Островерх А. И.,

Сычев В. Н.,

ГКНПЦ им. М. В. Хруничева, г. Москва

С 1977 года специалисты в области автоматизированного управления производством используют контрольный список ABCD Оливера Уайта для улучшения деятельности своих предприятий. Контрольный список ABCD является эффективным инструментом анализа уровня внедрения информационных технологий на предприятии. Он предназначен, прежде всего, для специалистов в области логистики, управления производством, менеджмента качества, сертификации производства и обеспечивает эффективный подход к определению контрольных показателей деятельности предприятия и его достижений в области применения информационных технологий по сравнению с лучшими зарубежными фирмами. Наиболее острые вопросы списка охватывают все основные сферы деятельности предприятия:

·         Стратегическое планирование

·         Люди / Команда

·         Общее управление качеством

·         Фундаментальные улучшения

·         Разработка новых видов продукции

·         Планирование и контроль

Новое доработанное издание этого списка отражает значительные изменения как в практике MRP II, так и в развитии инструментов ERP. Пятое издание контрольного списка ABCD Оливера Уайта для оценки качества деятельности предприятия целесообразно сделать неотъемлемой частью любой программы, которая ставит целью достижение предприятием мирового уровня в области применения информационных технологий и ведения бизнеса в целом.

 На основе анализа деятельности Ракетно – Космического Завода Федерального Государственного Унитарного Предприятия «Государственный Космический Научно – Производственный Центр им. М. В. Хруничева», выполненного в соответствии с Контрольным списком ABCD Оливера Уайта, определены контрольные показатели в сравнении с достигнутыми лучшими передовыми международными фирмами. Анализ выявил, что РКЗ ГКНПЦ относится к компаниям класса  С  (QP = 2.45), в том числе в сферах:

·         Стратегическое планирование - класс B (QB1 = 2.58);

 

Класс B. Стратегическое планирование является формализованным процессом, осуществляемым руководством предприятия как минимум раз в год. Принятие основных (наиболее значимых) решений согласовывается со стратегическим планом. Большинство сотрудников разделяет формулировку стратегического развития (миссии) предприятия.

 

·         Люди / Команда  - класс С (QB2 = 1.92);        

 

Класс C. Широко используются традиционные методы регулирования трудовых отношений. Руководство предприятия рассматривает людей  как значительный, но не жизненно важный ресурс в бизнесе. Использование малых рабочих групп наблюдается в некоторых сферах деятельности предприятия.

 

·         Общее управление качеством  - класс С (QB3 = 2.25);

 

Класс C. Данные процессы осуществлялись в некоторых сферах деятельности предприятия с привлечением нескольких его поставщиков. Были достигнуты определенные улучшения.

 

·         Разработка новых видов продукции - класс B (QB4 = 2.58);

 

Класс B. Структурное подразделение, занимающееся разработкой новых видов продукции (КБ «Салют», Отдел программноаналитических исследований Центра) и другие функциональные подразделения Центра и РКЗ вовлечены в процесс разработки новых видов продукции. Требования к продукции выявляются на основе потребностей покупателей. Сокращено время технической подготовки производства. Требуется незначительная поддержка. Необходимы  некоторые конструктивные изменения для того, чтобы достичь установленных требований.

 

·         Планирование и контроль    - класс B (QB5 = 2.94).

 

Класс B. Процессы планирования и контроля поддерживаются на верхнем уровне управления и используются средним звеном для достижения измеримых улучшений в деятельности предприятия. Существуют возможности для усовершенствования системы управления предприятием - АСУП и комплексного ее использования в структурных подразделениях предприятия.

 

Класс предприятия находился в зависимости от величины его потенциала QP, определяемого по формуле:

j = 1,  m

j = 1,  n
 
Подпись: 5 m n QP ={Σ [Σ (Σ QKi)/n]/m}/5 ( ) k = 1 j = 1 i = 1  

                          (1)

 

 

Здесь:

QKi – потенциал конкретного бизнес процесса, принимающего значения 0, 1, 2, 3, 4 в соответствии с табл.1;

n – число конкретных бизнес процессов, входящих в рассматриваемую группу бизнес процессов, потенциал QOj которой определяется по формуле:

                               n

                  QOj = (Σ QKi)/n    (i = 1, n)                                (2);

                              i = 1     

 

m -   число групп бизнес процессов, входящих в рассматриваемый блок бизнес процессов, потенциал QBk которого определяется по формуле: 

                                                                          m

                  QBk = [Σ QOj]/m   (j = 1, m)                                (3);

                                                                        j = 1

k = 5 - число блоков бизнес процессов, определяющих деятельность любого рассматриваемого предприятия.

Если величина потенциала QP > 3.5, то предприятие находится на уровне класса  А. При 3,49 > QP ≥ 2,5 предприятие находится на уровне класса В, при 2,49 > QP ≥ 1,5 - на уровне класса С, при 1,49 > QP - на уровне класса D.

Таблица 1

 

Отлично

QKi  = 4

Наивысший ожидаемый уровень результатов от выполнения этого вида деятельности

Очень хорошо

QKi  = 3

Данный вид деятельности полностью выполняется и изначальные цели, ассоциируемые с ней, достигнуты

Удовлетворительно

QKi  = 2

На предприятии внедрено большинство прогрессивных информационных технологий и инструментов, но либо технологии используются не в полном объеме, либо не достигаются желаемые результаты

Плохо

QKi  = 1

Люди, процессы, инструменты находятся ниже минимально требуемого уровня, если и приносят выгоду, то минимальную

Не используется

QKi  = 0

Данный вид деятельности требуется, но в настоящее время не выполняется

 

 

Для большинства предприятий невыполнимой задачей является одновременный реинжиниринг всех бизнес процессов и лежащих в их основе технологий. Одновременное проведение всех необходимых изменений требует выполнения огромного объема работы людьми, которые уже заняты повседневной работой по управлению предприятием.

 Попытка сделать одновременно слишком много несет значительный риск: лишь незначительная часть работ выполняется на должном уровне, люди перегорают, конкурентные преимущества теряются.

Разделы данного контрольного списка организованы таким образом, что они позволяют выбрать один из нескольких основных блоков бизнес процессов и сконцентрировать внимание на нем. Выбор должен быть основан на конкурентных приоритетах деятельности предприятия.

Каждая глава начинается с кратких качественных характеристик различных уровней деятельности – классов А, B, C, D – по интересующему блоку бизнес процессов. Затем перечислены обзорные вопросы по группе бизнес процессов. Вопросы построены таким образом, что позволяют руководителям оценить, есть ли необходимая группа бизнес процессов на предприятии, и если да, то насколько эффективно она используется.

За кратким описанием группы бизнес процессов следуют детальные вопросы по конкретным бизнес процессам, входящим в анализируемую группу. Эти детальные вопросы предоставляют дополнительную информацию руководству, а так же средства для оценки конкретной деятельности предприятия, и составляют основную часть контрольного списка. Они составлены таким образом, чтобы обеспечить руководителей инструментарием для оценки основных характеристик каждого процесса, проверяя все важные для каждого процесса параметры и подробно анализируя, насколько эффективно используются при этом информационные технологии. Это позволяет определить, что уже сделано и что еще осталось сделать, и служит стимулом для дальнейшего улучшения.

Данный метод оценки:

·         показывает работу, которая была проделана, даже если предприятие еще не достигло класса А;

·         показывает где и сколько работы требуется, чтобы достичь результата класса А;

·          обеспечивает средствами для дальнейшего улучшения, так как даже на уровне класса А еще есть места для улучшений.

Процесс улучшения деятельности начинается с оценки сильных и слабых сторон предприятия с использованием контрольного списка ABCD. Применительно к РКЗ было принято решение обратиться ко всем разделам, чтобы в полной мере оценить ситуацию на предприятии и использовать контрольный список целиком для определения приоритетных сфер, на которые необходимо сконцентрировать  особое внимание. Была образована  группа из 8 человек для обсуждения вопросов, содержащихся в контрольном списке. В группу входили как потребители, так и поставщики коммерческих космических услуг, что предопределило обсуждение вопросов и выявление разногласий. Например, если один считал, что главный календарный план составлен хорошо, а остальные – что он составлен плохо, то проводилось конструктивное обсуждение достоинств и недостатков представленного плана. Важно то, что руководители различного уровня принимали участие в таких обсуждениях, поскольку часто высшему руководству предприятия многие вещи видятся несколько лучше, чем они есть на самом деле. Предпосылками для плодотворных обсуждений являлось то, что:

·         участники были специалистами, то есть им были известны термины и методики, на которые идет ссылка в контрольном списке ABCD , а также они хорошо понимали, почему для РКЗ важно управлять процессами на очень высоком уровне;

·         было заранее решено, что все ответы даются из лучших побуждений. Специалисты, которые искренне пытались быть объективными, не смотрели на мир через розовые очки и были настолько критичными, что малейший недостаток вызывал у них негативную реакцию.

Одним из определяющих конкурентных приоритетов деятельности РКЗ является блок бизнес процессов: Стратегическое планирование. Рассмотрим, как проводилась оценка текущего состояния этого блока бизнес процессов.

В контрольном списке ABCD приведена следующая характеристика классов блока бизнес процессов: Стратегическое планирование:

·         Класс A.  Стратегическое планирование является постоянно действующим (продолжительным) процессом, который, главным образом, ориентирован на потребителей, акционеров и работников предприятия. Процесс стратегического планирования определяет основные направления функционирования всех аспектов деятельности предприятия, является основополагающим при принятии любых решений и осуществлении текущей деятельности. Работники любого уровня знают, могут четко сформулировать и разделяют видение предприятия и общее направление стратегии. Они также знают и могут сформулировать свои роли в осуществлении стратегического плана предприятия.

 

·         Класс B. Стратегическое планирование является формализованным процессом, осуществляемым руководством предприятия как минимум раз в год. Принятие основных (наиболее значимых) решений согласовывается со стратегическим планом. Большинство разделяет формулировку видения предприятия.

 

·         Класс C. Стратегическое планирование осуществляется довольно редко, но оно в некоторой мере определяет направление, в котором должно осуществляться ведение бизнеса.

·         Класс D. Стратегическое планирование отсутствует или оно абсолютно не ориентировано на удовлетворение потребностей клиентов, акционеров и работников предприятия.

 

Как было отмечено выше, для отнесения рассматриваемого блока бизнес процессов РКЗ к одному из указанных классов необходимо определить средний балл по 16 обзорным вопросам (группам бизнес процессов): вовлеченность, управленческая команда, видение и миссия, оценка ведения бизнеса, анализ внешней среды и внутренних возможностей, аргументы в пользу изменений, разработка стратегии, установление стратегических целей, люди и коммуникации, интеграция бизнес плана, развитие и реализация целей, оценка результатов, проведение оценки и пересмотр стратегии и целей, критическая оценка,  непрерывный и формализованный процесс установки целей и стратегического планирования, обучение и подготовка. Для того чтобы определить искомый бал (потенциал) по каждому из 16 обзорных вопросов (группе бизнес процессов) необходимо ответить (выставить бал) на детальные вопросы (конкретные бизнес процессы, входящие в данную группу). Рассмотрим, как проводилась такая оценка по каждому из обзорных вопросов.

1. Вовлеченность

Предприятие стремится к достижению наивысшего уровня и не удовлетворено своим статус-кво (существующим состоянием). Руководители предприятия играют ведущую роль в проведении необходимых изменений. Они формируют мотивацию для положительных изменений и сообщают ее сотрудникам предприятия, как в словесном выражении, так и действиями.

1a. Заинтересованность демонстрируется действиями, которые предпринимает руководство предприятия всех уровней иерархии. Средства коммуникации и распределение ресурсов (время, люди, деньги) поддерживают данные действия.

Руководство РКЗ и ГКНПЦ уделяет постоянное внимание комплексному внедрению информационных технологий. Генеральным директором Центра издан приказ о создании Единой Корпоративной Информационно-Телекоммуникационной Системы Управления Предприятием – ЕКИТС УП. Для реализации этого приказа в качестве головного интегратора привлечена отечественная фирма «Интелком». Ею подготовлено и реализовано лизинговое соглашение с фирмой Hewlett Packard о поставке необходимого активного и пассивного сетевого оборудования, оборудования для организации хранилищ данных и для организации автоматизированных рабочих мест          на базе Unigraphics, Solid Edge и Time Center (первый этап). Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо (QK1а =3).

1b. Руководство заинтересовано в получении информации от людей, на которых ориентирована их продукция для того, чтобы предоставлять услуги и продукцию исключительного качества, не имеющего себе равных.

Для продвижения продукции ГКНПЦ на рынке международных космических услуг созданы с фирмой «Локхид-Мартин» (США) совместное предприятие – фирма ILS для КРН «Протон» и с европейским экономическим сообществом – фирма «Еврокот» для КРН «Рокот». Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

 Отлично (QK1b =4).

Потенциал первой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2:

QО1 = (3+4)/2 = 3.5

2. Управленческая команда

В    предприятии    есть    управленческая    команда,    состоящая    из    ключевых руководителей, которые понимают, что они должны содействовать и направлять всех членов предприятия, занимая лидирующую позицию и осуществляя деятельность по ключевым вопросам.

2a. Каждый участник управленческой команды заинтересован и принимает участие в улучшении управления бизнесом.

На РКЗ и в Центре созданы Научно-Технические Советы по внедрению информационных технологий. Регулярно проводятся их заседания, на которых рассматриваются наиболее важные и актуальные вопросы по улучшению управления бизнесом. Регулярно издаётся распорядительная документация, регламентирующая наиболее критичные вопросы управления бизнесом. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично (QK2а =4).

 2b. Управленческая команда ориентирована  на улучшение  удовлетворения потребностей клиентов, акционеров и работников. Данные ориентиры являются постоянными и последовательными.

На предприятии внедрено большинство прогрессивных информационных технологий и инструментов, но эти технологии используются не в полном объеме, что не обеспечивает достижения желаемых результатов. Необходимо форсировать работы по переходу на процессное управление так, как это было сделано при внедрении в опытно промышленную эксплуатацию CAD/CAM/CAE – системы ADEM для сквозного проектирования - изготовления ковочных штампов на станках с ЧПУ. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно (QK2b =2).

 2c. Управленческая команда заинтересована в обучении, как членов своей команды, так и всего предприятия.

На предприятии эффективно работает отдел технического обучения. Ежегодно с его помощью проходят обучение информационным технологиям по специальным программам с частичным отрывом от производства свыше 200 специалистов. При Центре работает два технических училища, колледж  Космического машиностроения, создан Аэрокосмический институт – вечернее отделение МАТИ, работает очно – заочная аспирантура. Год назад при активном участии ученых Космического центра и МАТИ по инициативе руководства РКЗ организовано по типу завод – ВУЗ обучение студентов с частичным отрывом от производства по кафедре Технологии Интегрированных Автоматизированных Систем. Однако до настоящего времени (с 2002 г.) не решены вопросы оплаты научных руководителей аспирантов, не утверждены результаты аттестации научных сотрудников со всеми вытекающими последствиями (доплата за ученую степень и ученое звание, дополнительный отпуск). Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо (QK2c =3).

Потенциал второй группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составляет: QО2 =  (4+2+3)/3 = 3

3 Видение и миссия

Существуют видение и миссия предприятия. Видение сконцентрировано на будущем состоянии бизнеса и показывает работникам, акционерам и покупателям, какой хочет стать предприятие. Миссия очерчивает цель и сущность бизнеса и формулирует  причину для его существования. Эти утверждения содержат информацию о продукте и / или услуге, покупателях, обществе и работниках. Они являются картой пути туда, где предприятие хочет оказаться в будущем, и не содержат частных финансовых и производственных показателей.

3a. Видение и миссия инициированы руководством предприятия, эти утверждения разделяют и поддерживают все его члены.

Руководство РКЗ и Центра считает, что предприятие в ближайшем будущем войдёт в первую тройку ведущих международных компаний, оказывающих коммерческие услуги по запуску и эксплуатации космических аппаратов. Основной же миссией предприятия является консолидация усилий ведущих мировых компаний в освоении лунных минеральных и энергетических ресурсов с целью решения глобальной проблемы сохранения и развития земной цивилизации в 21 веке - задачи энергетического кризиса, получившей название «золотой миллиард». Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо (QK3а =3).

3b. Видение является позитивным и воодушевляющим. Оно соотнесено с ценностями предприятия, чтобы поддерживать основные убеждения, желаемую корпоративную структуру и стандарты поведения.

Правота этих утверждений и твёрдое убеждение в их осуществимости основаны на 88 – летнем опыте работы предприятия и признаваемых всем мировым сообществом достижениях в создании орбитальных станций «Салют» (Алмаз), «Мир», ФГБ МКС, многочисленных успешных запусках отечественных и зарубежных космических аппаратов с помощью КРН «Протон» и «Рокот», которые были бы не мыслимы без бережного сохранения и приумножения накопленного академиками С. П. Королёвым, В. П. Мишиным, В. Н. Челомеем, Г. Б. Лозино-Лозинским, П. Н. Беляниным, А. И. Киселевым, А. А. Медведевым, А. А. Калининым, В. Ф. Митиным и другими выдающимися отечественными учеными и организаторами производства богатого теоретического и практического опыта проектных технологических решений, при создании автоматизированных малолюдных компьютеризированных производств, работающих по безбумажной технологии в рамках проектов:

«Буран –Энергия» (изготовления заготовок ТЗП на НПО «Технология» г. Обнинск, сквозного проектирования и изготовления ТЗП на НПО «Молния» и ТМЗ, изготовления 35 наименований корпусных деталей гидротопливной аппаратуры на автоматической линии с программным управлением АЛП-3-2 ММЗ «Рассвет»); 

«Протон-М» (изготовления заготовок в компьютеризированной интегрированной производственной системе кузнечно-прессового цеха, изготовления деталей на участках фрезерных, токарных станках и обрабатывающих центрах с групповым управлением от центральных кустовых вычислительных центров);

«Бриз-М» (изготовление деталей на станках с ЧПУ с DNS терминальными станциями ЭНИМС);

«Рокот» (проектирование-изготовление в едином цикле средств технологического оснащения на станках с ЧПУ по системе ADEM);

«12КВРБ» (проектирование-изготовление в едином цикле на станках с ЧПУ по системе CATIA трубопроводов с использованием электронных моделей вместо физических носителей геометрической информации – эталонных деталей, шаблонов и плазов);

«Ангара» (формирование в электронном виде рабочих технологических процессов сварочно-сборочного, гальванического, электротехнического и других производств по системе TEXCARD фирмы Интермех) и других. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично (QK3b =4).

3c. Миссия выражена четко и ясно, она передает информацию относительно сущности и существования бизнеса, продукции и услугах, ценности, которую они дают потребителям и / или обществу.

По оценкам ведущих мировых экспертов запасов невосполняемых энергетических ресурсов (нефть, газ, уголь, торф, сланцы и т. п.) хватит на 30 – 50 лет. Восполняемые источники энергии  обеспечивают не более 15-17% потребляемого человечеством объёма, достаточного лишь для удовлетворения нужд не более миллиарда людей. Решение энергетической проблемы возможно за счёт применения в качестве исходного сырья для атомных электростанций Гелия-три. Три тонны его обеспечат годовую потребность в энергии США. Однако, Гелия-три ничтожно мало на Земле и создание промышленного образца энергетической установки для его использования возможно не ранее, чем через 20-30 лет. Разведанных же запасов Гелия-три на Луне достаточно, чтобы обеспечить потребность населения нашей планеты в течение ближайших нескольких тысячелетий. Поэтому на повестку дня сейчас ставится задача использования лунных минеральных и энергетических ресурсов. Очень тесно примыкают к ней и исследования возможности использования Луны для обеспечения Астероидно – Кометной безопасности. Как отметил академик Б. Е. Черток на итоговом заседании организационного комитета XXIX академических чтений по космонавтике 2005 года, решение проблемы «золотого миллиарда» должно стать в 21 веке главной национальной идеей России и стран-членов Организации Объединённых Наций. Её решение  возможно в течение ближайших 30 лет при соответствующем бюджетном финансировании работ в области атомной энергетике и космонавтике. Президиум РАН принял решение подготовить обращение к Президенту России, в котором предлагается использовать ресурсы стабилизационного фонда (нефтедоллары) для реализации этой идеи. По мнению академика Б. Е. Чертока работы в данном направлении, при достаточном их финансировании, будут являться своеобразным локомотивом, который вывезет нашу страну из глубокого экономического кризиса, в котором она находится, и обеспечит безопасное и достойное существование всех народов нашей страны и мирового сообщества. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо (QK3c =3).

Потенциал третьей группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО3 =  (3+4+3)/3 = 3.33

 4 Оценка ведения бизнеса

Имеется процесс оценки деятельности предприятия по четырем сферам успешности (показателям успеха): удовлетворение потребностей клиентов, акционеров, работников и общества.

4a. Ключевые показатели деятельности соотносятся с показателями успеха, характеризующими удовлетворение потребностей клиентов. Они могут включать, но не ограничиваться, следующим: пригодность товара к использованию, соотношение цены и качества, предоставляемые услуги, доставка, качество, узнаваемость товарной марки, личные отношения с покупателями.

Точность выведения космических аппаратов на заданную орбиту, включая геоцентрическую, удовлетворяет самые взыскательные требования заказчиков. Сроки изготовления РКН и подготовки КА к эксплуатации существенно превосходят сроки изготовления собственно КА, что является весьма привлекательным фактором при заключении контрактов на оказание услуг по коммерческим пускам. По соотношению цена/качество РКН «Протон» и «Рокот» являются лидерами в своих классах на рынке космических услуг. Для ведения переговоров и организации совместно с заказчиками работ в составе Космического Центра создано специальное структурное подразделение: «Дирекция международных программ». Введён в строй и обеспечивает комфортное проживание и работу зарубежных специалистов четырёх звёздочный бизнес отель «Протон». Для приемки КА заказчиков на полигоне «Байконур» проведена коренная реконструкция взлетно-посадочной полосы в соответствии с международными стандартами. ВПП оборудована современным оборудованием и способна принимать воздушные суда типа АН-24 и Боинг 747. Для проведения цикла работ, связанных с подготовкой к пуску и эксплуатацией ракетно космической техники в составе ГКНПЦ им. М. В. Хруничева создано специализированное структурное подразделение: «Завод по эксплуатации ракетно – космической техники – ЗРКТ». Под руководством и при непосредственном участии специалистов этого завода проведена коренная реконструкция двух пусковых площадок на полигоне «Байконур» и одной на полигоне «Плесецк». На полигоне «Байконур» создан лучший в мире монтажно-измерительный комплекс для подготовки к работе и стыковке КА заказчиков с РКН, обеспечивающий самую высокую в мире чистоту помещений. Для обеспечения участников работ на полигоне «Байконур» питьевой водой на уровне международных стандартов разработана оригинальная технология и создан на «Заводе медицинской техники и товаров народного потребления – ЗМТ и ТНП» - структурного подразделения ГКНПЦ отечественный комплекс оборудования очистки и озонирования воды, получивший всемирную известность и заслуженное признание ЮНЕСКО. Питание отечественных и зарубежных специалистов на полигоне обеспечивается на уровне лучших зарубежных предприятий общественного питания филиалом комбината питания – «Космос», входящего на протяжении последних 10 лет в первую тройку лучших ресторанов и предприятий общественного питания г. Москвы. У специалистов РКЗ и Центра установились постоянные деловые и дружественные контакты с ведущими специалистами зарубежных компаний – постоянных клиентов и партнёров на международном рынке космических услуг. Однако в последние три года ГКНПЦ перестал принимать участие в престижных международных выставках, проходящих в г. Москве таких, как «МАКС», «Высокие технологии XXI века» и др.  Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо (QK4а =3).

4b. Ключевые показатели деятельности соотносятся с показателями успеха, характеризующими удовлетворение потребностей акционеров. Они могут включать, но не ограничиваться, следующим: прибыль и рост предприятия, доля на рынке, поток денежных средств, дивиденды, цена акций, доходы на активы, экономическая добавленная стоимость,  имидж предприятия.

Руководство РКЗ и Центра своим профессиональным и эффективным управлением обеспечили в последние 10 лет неуклонный рост прибыли. На предприятии внедрено большинство прогрессивных информационных технологий и инструментов, но эти технологии используются не в полном объеме. Так, например, в 1995 г. была закуплена CAD/CAM/CAE - система I-DEAS фирмы CDRS (США), которая не получила ожидаемого широкого применения в подразделениях РКЗ и Центра. Она так и не была за это время русифицирована и адаптирована к условиям предприятия. Общая стоимость владения этой системой к настоящему времени превысила 12 миллионов долларов. Однако фирма CDRS с 2003 г. прекратила своё существование. Все её права перешли к фирме  EDS продвигающей на рынке свой программный продукт UNIGRAPHICS. В настоящее время продолжаются попытки полномасштабного и комплексного внедрения полнофункциональной CAD/CAM/CAE – системы, не принимая во внимание мнения конечных пользователей и не учитывая негативные последствия  от работы с I-DEAS. Эффективное применение подобных полнофункциональных  CAD/CAM/CAE – систем на РКЗ и в Центре возможно только в случае приобретения всего широкого спектра средств объективного контроля, включая координатно измерительные машины с ЧПУ, и отказ от плазово-шаблонного метода производства РКТ, ориентированного на физические носители геометрической информации об изделии – плазы и шаблоны.  Однако руководство РКЗ и Центра считает более важной задачей увеличение своей доли на международном рынке космических услуг. Благодаря активному сотрудничеству с фирмой Боинг и агрессивной политике совместной фирмы ILS доля космических услуг ГКНПЦ   в классе тяжёлых РКН на международном рынке возросла с 10% в 1991 г. до 50% в 2004 г. За эти годы (с образования ГКНПЦ в 1993г.) создан высокий имидж предприятия. Оно завоевало репутацию одного из надежнейших и престижнейших партнеров в выведении с высокой точностью космических аппаратов и телекоммуникационных спутников на заданную околоземную орбиту с обеспечением оптимального соотношения цены и качества. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно (QK4b =2).

4c. Ключевые показатели деятельности соотносятся с показателями успеха, характеризующими удовлетворение потребностей работников. Они могут включать, но не ограничиваться, следующим: оплата труда, выплаты (пособия), перспективы, безопасность работы, чувство гордости к работе, к компании, открытые, справедливые, дружеские отношения, работа в команде, чувство товарищества, инновации.

Руководство РКЗ и Центра прилагают большие усилия для удовлетворения потребностей работников. Средняя зарплата по РКЗ за последние 3 года в абсолютном исчислении увеличена в 3 раза и несколько превышает средний уровень зарплаты по г. Москве. Производительность труда достигла наивысшего уровня среди машиностроительных предприятий  России, однако, по оценкам независимых экспертов, она составляет не более 17% от производительности труда на фирме Боинг.  Средняя зарплата инженерно-технических работников не превышает 500 долларов США, в то время как средняя зарплата наименее оплачиваемой группы муниципальных работников Швейцарии – учителей составляет 5500 евро. Руководство РКЗ и Центра уделяют большое внимание поддержанию и развитию подразделений, оказывающих работникам предприятия и их семьям различные культурно-социально-бытовые услуги. Более50 лет существуют и пользуются повышенным спросом детские оздоровительные лагеря «Озера» и «Зелёная горка». Свое здоровье работники предприятия имеют возможность поправить по льготным ценам в крымском пансионате «Планета» г. Евпатория (Украина) и в подмосковном пансионате «Заря». Пользуются большой популярностью дом культуры им. Горбунова (Горбушка), дворец водного спорта «Фили», Центр физкультуры и спорта, музей трудовой славы, комбинат питания «Космос». Работникам предприятия свойственно чувство гордости за свою работу, которое поддерживается регулярными визитами самых высокопоставленных политиков и руководителей России и зарубежных стран, включая президентов и глав правительств. На предприятии поддерживаются и развиваются открытые, справедливые, дружеские отношения, высоко развито чувство товарищества, чему активно способствует редакция многотиражной газеты ВСЁ ДЛЯ РОДИНЫ, выходящей на предприятии с 1942 г. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK4c =3).

4d. Ключевые показатели деятельности соотносятся с показателями успеха, характеризующими удовлетворение общественных потребностей. Они могут включать, но не ограничиваться, следующим: защита окружающей среды, гражданская ответственность, стабильность занятости и другая деятельность, которая делает предприятие ответственным членом общества.

Руководство предприятия и его работники осознают в полной мере свою ответственность за поддержание обороноспособности нашей страны. Всемирную известность получили межконтинентальные баллистические ракеты  СС – 19, состоящие до настоящего времени на боевом дежурстве. В связи с экономическим кризисом и отсутствием необходимых средств для замены МБР, входящих в боевую группировку и выработавших свой ресурс, был проведен цикл научно – исследовательских и опытно – конструкторских работ, позволивших продлить срок эксплуатации этих стратегических ракет до 19 лет. Правительство по достоинству оценило этот самоотверженный труд ученых, инженеров, техников и профессиональных рабочих предприятия, удостоив большую группу их правительственными наградами: орденами, медалями, дипломами и почётными грамотами. Руководство предприятия, благодаря регулярно предпринимаемым мерам, добилось определённых успехов в стабилизации занятости, чему в немалой степени способствовала поддержка правительства. Так, на протяжении последних 15 лет, предоставляется отсрочка от службы в рядах вооруженных сил молодым специалистам-выпускникам высших учебных заведений. Создана и эффективно действует программа  работы с молодёжью. В ЗАО в нескольких общеобразовательных школах, начиная с 10 класса, ведется целевая подготовка абитуриентов в МАТИ, МАИ, МГТУ им. Н. Э. Баумана, большинство из которых являются родственниками работников предприятия. Однако, этого явно недостаточно, чтобы полностью стабилизировать занятость и привести уровень текучести кадров к необходимой норме. Очень робко и медленно внедряются в этом бизнес процессе современные информационные технологии. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно(QK4d =2).

Потенциал четвёртой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО4 =  (3+2+3+2)/4 = 2.5

5. Анализ внешней среды и внутренних возможностей

Имеется процесс оценки, основанный на фактических примерах и данных, который определяет, насколько хорошо функционирует организация относительно ключевых показателей успеха.

Внешняя среда

Проводится анализ факторов  внешней среды, включая потребителей, конкурентов, поставщиков, акционеров, технологию, правительство и общество посредством анализа сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз (SWOT – анализ) и анализа потребностей клиентов, для определения текущего уровня функционирования компании, уровня удовлетворения потребностей, и текущих условий относительно ключевых показателей успеха компании.

5a. Для оценки удовлетворения потребностей клиентов используется методология, которая позволяет слышать «голос потребителей». Информация от потребителей обобщается и фиксируется относительно ключевых показателей. Эта оценка сопоставляется с восприятием клиентов относительно функционирования конкурентов на каждом рынке товаров / услуг. Потребности и ожидания клиентов также фиксируются и включаются в процесс оценки.

С целью более полного удовлетворения потребности клиентов в составе Центра создан комплекс «Программно - аналитических исследований», использующий специальное программное обеспечение и методологию, позволяющую слышать «голос потребителей». Несомненной заслугой этого подразделения явились инициативы по развёртыванию работ в области создания:

·                   группировки малых спутников для дистанционного зондирования земли на базе унифицированной платформы «Яхта»;

·                   телекоммуникационного спутника «Казсат» для Казахстана с соответствующей наземной инфраструктурой;

·                   новых экологически безопасных унифицированных РКН легкого, среднего и тяжелого классов типа «Ангара»;

·                   ракетно-космический комплекс «Байтерек» на полигоне «Байконур для совместного с Казахстаном использования применительно к РН «Ангара»;

·                   криогенного разгонного блока 12 КРБ в составе индийского РКН GSLV;

·                   первой ступени РН KSLV-1(Южная Корея);

·                   модернизированной РН «Протон»;

·                   кислородно-водородного разгонного блока КВРБ для РН «Протон-М» и «Ангара»;

·                   РН «Рокот».

Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK5a =4).

5b. Для оценки удовлетворения потребностей акционеров используется методология, которая четко определяет степень их удовлетворенности. Удовлетворение потребностей акционеров обобщается (дается количественная оценка) и фиксируется относительно ключевых показателей. Ожидания акционеров также фиксируются и включаются в процесс оценки.

РКЗ и ГКНПЦ в целом является федеральным государственным унитарным предприятием. Основной целью его функционирования является обеспечение наибольшей степени удовлетворённости государства в ракетно-космической технике военного и гражданского назначения. Производство её осуществляется в строгом соответствии с Государственным заказом. Однако доля госзаказа в 1998 г. составляла менее 13% от общего объёма финансирования. За последние годы благодаря активным усилиям руководства, прежде всего Генерального директора, наметился небольшой рост госзаказа, объём которого достиг 35% в 2004 г. Однако этого явно недостаточно для реализации миссии ГКНПЦ. Госзаказ  у ведущих авиакосмических фирм США, Франции, Китая составляет не менее 70% объёма их финансирования. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно(QK5b =2).

5c. Компания постоянно производит оценку своих производственных преимуществ посредством сопоставления контрольных показателей относительно продукции, услуг, деятельности с показателями своих основных (наиболее жестких) конкурентов. Это информация используется для выявления лучших способов деятельности и установления контрольных показателей деятельности. Также проводится анализ внутренних возможностей, в котором особое внимание уделяется инфраструктуре компании и способности ее рабочей силы проводить изменения, завершать их и адаптироваться к ним.

Предприятие постоянно сопоставляет основные показатели своей деятельности относительно своих основных наиболее жёстких конкурентов – фирмы «Ариан» (Франция), «Боинг» (США) и европейского концерна «Аэрбас Индастри». В качестве главного показателя, при прочих равных условиях (надёжность, точность выведения на заданную орбиту, время реализации контракта и др.), выступает стоимость всего комплекса оказываемых услуг, главной составляющей которой является себестоимость изготовления РКН. По этому показателю предприятие значительно опережает конкурентов. Этому в немалой степени способствуют проводимые руководством структурные изменения, устраняющие дублирование одних служб другими за счёт их объединения. Однако в последние годы заметно утрачивается это преимущество из-за ограниченного использования в производственных процессах информационных технологий. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK5c =3).

5d. Для оценки удовлетворения потребностей работников используется методология, которая четко определяет уровень их заинтересованности и климат организации. Удовлетворение потребностей работников обобщается (дается количественная оценка) и фиксируется относительно ключевых показателей. Ожидания работников также фиксируются и включаются в процесс оценки.

В состав кадровой службы предприятия включены профессиональные психологи, которые используют самые современные методики, определяющие уровень заинтересованности работников и климат трудового коллектива. Большую роль в сохранении и развитии этого климата и удовлетворения культурно-социально-бытовых услуг играет профсоюзный комитет предприятия. Однако госзаказом не предусматривается финансирование перспективных проектно – конструкторских работ, являющихся основой стабильного присутствия ГКНПЦ на международном рынке космических услуг (п.5а). Финансирование этих работ до настоящего времени осуществляется за счёт отчислений от прибыли предприятия, что ведёт к социальному напряжению внутри трудового коллектива предприятия. Удовлетворение потребностей работников  ни коим образом не обобщается (не дается количественной их оценки) и не фиксируется относительно ключевых показателей. Ожидания работников также  не фиксируются и не включаются в процесс оценки деятельности предприятия. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Не применяется(QK5d =0).

Внутренние возможности

Оценка внутренних возможностей включает в себя оценку процессов компании и того, насколько хорошо они интегрированы.

5e. Оценка включает в себя проверку возможностей таких процессов, как стратегическое планирование, планирование и контроль, разработка и введение на рынок новых продуктов, качество и постоянные улучшения, деятельность и возможности поставщиков, люди, работа в команде, функционирование организации.

За 88 лет существования РКЗ сложилась надёжная и весьма эффективная система выявления и использования внутренних возможностей для улучшения качества выпускаемой продукции, повышения производительности труда за счёт его механизации и автоматизации. В структуре РКЗ созданы и успешно функционируют на протяжении более 25 лет такие отделы как «Отдел механизации и автоматизации производственных процессов - ОМАПП», «Отдел автоматизированных систем управления технологическими процессами – ОАСУ ТП». Благодаря усилиям этих и других отделов службы главного технолога осуществляется внедрение информационных технологий в производственные процессы предприятия

На предприятии внедрено большинство прогрессивных информационных технологий и инструментов, для оценки нынешних и будущих финансовых ресурсов и основных возможностей предприятия (создана и функционирует более 20 лет на мейнфрем «Хитачи» АСУП РКЗ). Однако данная система сильно устарела, ею не достигаются желаемые для эффективной работы предприятия результаты. Принято решение о коренной модернизации этой системы. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно(QK5f =2).

Потенциал пятой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО5 =  (4+2+3+0+3+2)/6 = 2.33

6. Аргументы в пользу изменений

Когда оценка показывает существование угроз, возможностей  и / или необходимость улучшений, аргументы в пользу изменений доводятся до сведения всех работников компании.

6a. Аргументы в пользу изменений следуют из видения и ключевых показателей успеха.

Главными аргументами в пользу системного и комплексного внедрения информационных технологий является финансирование этих работ в объёмах и сроках, установленных Федеральной Космической Программой России на 2006-2015 годы по НИОКР «Создание автоматизированной системы технологической подготовки компьютеризированного сертифицированного  производства ракетно-космической техники (АСТПП)». Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK6a =4).

6b. Аргументы в пользу изменений представляют собой обоснованное объяснение важности проведения изменений, что произойдет в случае, если изменения не будут проведены, и какую выгоду получат от изменений покупатели, акционеры и работники.

Дополнительными аргументами в пользу скорейшего внедрения информационных технологий являются:

·         Требования рынка по резкому сокращению сроков исполнения заказов;

·         Существенное снижение себестоимости РКТ;

·         Ускорение сроков проектирования и согласования конструкторской документации на адаптацию РКН к КА заказчика и/или проектирование КА заказчика с учётом требований по стыковке его с РКН;

·         Реализация наукоёмких ресурсо и энергосберегающих экологически безопасных технологий.

 Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK6b =3).

6c. Управленческая команда постоянно доводит до сведения аргументы в пользу проведения изменений.

Управленческая команда с использованием имеющегося набора информационных технологий а также с помощью средств массовой информации на общегосударственном, городском (пресса, радио, телевидение), районном и заводском (многотиражная газета «ВСЁ ДЛЯ РОДИНЫ») уровнях постоянно доводит до сведения работников предприятия и широкого круга общественности аргументы в пользу проведения намеченной коренной модернизации производства и освоения им новых видов продукции. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK6c =4).

Потенциал шестой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО6 =  (4+3+4)/3 = 3.66

 

7. Разработка стратегии

Процесс стратегического планирования инициирован высшим руководством компании и представляет собой вклад всех ключевых людей компании. Каждая стратегия зафиксирована в документе; она связана со стратегическими целями, поддерживающими ее реализацию.

7a. Имеется методика разработки стратегии, основанная на результатах анализа внешней среды и внутренних возможностей, прочно связанная с принципом достижения длительного конкурентного преимущества.

На предприятии имеется методика разработки стратегии, основанная на результатах анализа внешней среды и внутренних возможностей, прочно связанная с принципом достижения длительного конкурентного преимущества. Однако она применяется фрагментально и не принесла пока ожидаемых результатов. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно(QK7a =2).

7b. Имеется методика, позволяющая выявлять и комбинировать схожие стратегии, а также выявлять приоритеты и выбирать стратегии, которые должны быть реализованы.

На предприятии не имеется методики, позволяющей выявлять и комбинировать схожие стратегии, а также выявлять приоритеты и выбирать стратегии, которые должны быть реализованы. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Не применяется(QK7b =0).

7c. Отобранные стратегии сопоставлены с видением, показателями деятельности, а также с другими стратегиями на их совместимость и / или противоречие. Эти стратегии представляют собой карту пути к достижению видения предприятия и обеспечивают правильное направление для всех сфер бизнеса.

Отобранные стратегии практически не сопоставлены с видением предприятия, показателями его деятельности, а также с другими стратегиями на их совместимость и / или противоречие. Эти стратегии, как правило, не  представляют собой карту пути к достижению видения предприятия и не обеспечивают правильное направление для всех сфер бизнеса. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Плохо(QK7c =1).

Потенциал седьмой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО7 =  (2+0+1)/3 = 1

8. Установление стратегических целей

Стратегические цели понимаются как результат, на достижение которого должны быть направлены усилия. Стратегические цели требуют значительных изменений в ведении бизнеса, и их достижение может занять несколько лет.

8a. Стратегические цели устанавливаются для того, чтобы преодолеть преимущества конкурентов или расширить конкурентную позицию предприятия и использовать новые возможности.

Главной стратегической целью предприятия является непременное сохранение и увеличение достигнутых преимуществ по отношению к конкурентам для того, чтобы увеличить свою долю рынка космических услуг с помощью широкого использования информационных технологий. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK8а =4).

8b. Стратегические цели являются продолжительными, достижимыми, измеримыми, согласованными, важными и ограниченными  во времени.

Сохранение конкурентных преимуществ с использованием информационных технологий является достаточно продолжительным процессом, обеспечивающим стабильное положение предприятия на международном рынке космических услуг. Эта цель вполне достижима, измеряется общей суммой прибыли, полученной от реализации заключённых контрактов в рассматриваемом интервале времени, согласованна с видением предприятия в истории сохранения и развития нашей цивилизации, является важной не только для предприятия, но и Российской федерации и весьма ограничена по времени её достижения. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK8b =3).

Потенциал восьмой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО8 =  (4=3)/2 = 3.5

9. Люди и коммуникации

Имеется понимание того, что успешная реализация стратегии является прямой функцией от участия людей и непрерывного коммуникационного процесса.

9a. Цели и стратегии устанавливаются командой, занимающей лидирующее место в структуре организации,  ответственность за их реализацию четко определена.

Цели и стратегии устанавливаются с применением информационных технологий командой, возглавляемой Генеральным директором, в состав которой входят его заместители – руководители структурных подразделений и филиалов, разделяющие с ним ответственность по своему направлению бизнеса. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK9a =4).

9b. Команда лидеров концентрирует свое внимание на важных, долгосрочных задачах.

Команда лидеров уделяет постоянное внимание решению важных долгосрочных задач. Прилагаются большие усилия и средства для улучшения экологической обстановки на предприятии. Приобретены и введены в эксплуатацию два уникальных пресса фирмы «Зимбелькампф» (Германия), реализующие одну из прорывных технологий холодной листовой штамповки – штамповки эластичной средой (ШЭС). Данное решение должно было способствовать резкому (в 7-8 раз) сокращению производства свинцово-цинковых штампов, Однако эти пресса к настоящему моменту используются не более, чем на 11% из-за отсутствия АСУ участка с  автоматизированным складом для хранения и оперативной подачи в рабочую зону требуемого по сменно - суточному заданию форм  блока по типу внедрённого на авиационном заводе «Сокол» (Нижний Новгород) ГПК – 4 (разработчик НИАТ) а также медленно ведущихся работ по освоению прогрессивной технологии изготовления форм блоков на оборудовании с ЧПУ. С целью существенного сокращения объёма работ во вредных условиях кузнечнопрессового производства, снижения трудоёмкости механической обработки и увеличения в три раза коэффициента использования материала по указанию руководства РКЗ была введена в опытно промышленную эксплуатацию CAD/CAM – система ADEM, отработана в 2004 г.  ИПИ – технология сквозного проектирования - изготовления на станках с ЧПУ головной партии ковочных штампов. Однако до настоящего времени не решён вопрос о создании специализированного участка по типу корпуса 100 МАПО «МИГ», реализующего эту прорывную технологию. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK9b =3).

9c. Имеется осознание того, что обучение, подготовка и коммуникации являются основными рычагами деятельности руководства.

Руководство предприятия сознаёт, что обучение, подготовка и коммуникации являются основными рычагами управления производством. Несмотря на большую производственную загрузку, Генеральный директор и многие его заместители являются руководителями кафедр Государственных Технических Университетов и лично участвуют в проведении учебного процесса. Однако для привлечения к учебно-преподавательской деятельности основной массы (более 450 кандидатов и докторов технических наук) научных сотрудников предприятия не созданы надлежащие условия, не проводится аттестация научных сотрудников, не предоставляются положенные им по Указу Президента Российской Федерации льготы. Всё это ведёт к оттоку высококвалифицированных специалистов и заметно снижает научный потенциал Космического Центра. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно(QK9c =2).

9d. Коммуникационные потоки движутся от руководства к  другим членам предприятия и в обратном направлении.

Для ускорения движения информационных потоков от руководства к работникам предприятия и обратно создаётся единая структурированная информационно – телекоммуникационная система, охватывающая все структурные подразделения предприятия и его филиалы. Однако в настоящее время она еще не функционирует в полном объёме. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK9d =3).

9e. Взаимоотношения с покупателями / поставщиками для всех процессов управления персоналом являются основополагающими для обучения и подготовки.

Департамент кадров, в состав которого входит отдел технического обучения, при управлении персоналом особое внимание уделяет вопросам обучения работе с потенциальными потребителями РКТ и поставщиками полуфабрикатов, покупных и комплектующих изделий (более 1000 предприятий). Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK9e =4).

Потенциал девятой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО9 =  (4+3+2+3+4)/5 = 3.2

10. Интеграция бизнес плана

Все стратегии и цели компании интегрированы в бизнес план, который используется для разработки и доведения до сведения ежегодных финансовых планов, объединяющих информацию от всех функциональных подразделений компании.

10a. У компании есть бизнес план, в котором отражаются: доля на рынке и проекты компании, финансовые результаты, разработка новых видов продукции, уровень обслуживания потребителей, используемые ресурсы, желаемый уровень товарно-материальных запасов. Бизнес план используется в процессе планирования продаж и операций.

На предприятии внедрено большинство прогрессивных информационных технологий и инструментов, предназначенных для формирования бизнес плана, но эти технологии используются не в полном объеме, что приводит к нерациональному использованию ресурсов, не достигается требуемый уровень товарно-материальных запасов. Бизнес план слабо используется в процессе планирования работ по оказанию услуг по коммерческим пускам КА. Для  достижения желаемых результатов целесообразно в срочном порядке внедрить автоматизированную систему штрихового и оптоэлектронного кодирования материальных потоков, что позволит наладить их строгий учет, сделает их движение более наглядным и прозрачны для руководства, поставщиков и клиентов, резко повысит достоверность информации и сделает бизнес план более привлекательным для эффективного управления предприятием. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно(QK10а =2).

10b. Цели, стратегии и соответствующие им показатели успеха, которые были разработаны в процессе стратегического планирования, зафиксированы и интегрированы в бизнес план.

В настоящее время на предприятии отсутствуют информационные технологии, обеспечивающие зафиксировать и интегрировать в бизнес план цели, стратегии и соответствующие им показатели успешности бизнеса, которые были разработаны в процессе стратегического планирования. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Не используется(QK10b =0).

10c. Все годовые финансовые планы находятся в соответствии со стратегиями бизнеса и включают в себя подробную информацию по каждому подразделению.

Благодаря усилиям Генерального директора предприятия и его управленческой команды, использующей имеющиеся в её распоряжении информационные технологии, большинство годовых финансовых планов структурных подразделений и филиалов находятся в соответствии со стратегиями бизнеса и включают в себя подробную информацию по каждому подразделению. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK10c =3).

10d. Ресурсы, необходимые для поддержания стратегий и целей, в бизнес плане выражены количественно и распределены во времени.

На предприятии практически отсутствуют информационные технологии, обеспечивающие достаточно точный расчет ресурсов, необходимых для поддержания стратегий и целей, и  рациональное распределение их во времени. В настоящее время совместно с учёными МАТИ силами студентов-стажеров и аспирантов выполняется научно-исследовательская работа: «Разработка элементов системы технологического мониторинга подготовки производства», которая должна обеспечить автоматизацию данного бизнес процесса. Однако эта работа финансируется недостаточно, требует для её реализации дополнительных временных и финансовых ресурсов. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Плохо(QK10d =1).

10e. Планы действий (мероприятий), необходимых для реализации стратегий и целей, а также выполнение этих планов пересматриваются ежеквартально и фиксируются как часть процесса формирования и пересмотра бизнес плана.

К сожалению, планы действий (мероприятий), необходимых для реализации стратегий и целей, а также выполнение этих планов практически не пересматриваются и не фиксируются как часть процесса формирования и пересмотра годового бизнес плана. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Не используется(QK10e =0).

10f. Разрабатываются планы внесения изменений с целью поддержания процесса достижения целей, которые включают в себя механизм, гарантирующий, что план продаж и операций синхронизирован с бизнес планом.

На предприятии имеются, но практически не используются информационные технологии, обеспечивающие разработку планов внесения изменений с целью поддержания процесса достижения целей, которые включают в себя механизм, гарантирующий, что план оказания космических услуг и производства РКН синхронизированы.

Плохо(QK10f =1).

Потенциал десятой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО10 =  (2+0+3+1+0+1)/6 = 1.66

11. Развитие и реализация целей

Имеется процесс, посредством которого стратегии и цели развиваются во всей организации для того, чтобы добиться концентрации, ориентации и участии в реализации стратегий и целей по всей компании.

11a. Препятствия на пути к изменениям распознаются и устраняются.

На предприятии внедрено большинство прогрессивных информационных технологий и инструментов, позволяющих распознать препятствия на пути к изменениям и устранить их, но эти технологии используются не в полном объеме, что не позволяет достигнуть желаемых результатов от их применения. Так, например, отделом АСУ ТП разработана, введена в действие и успешно эксплуатируется на протяжении 12 лет компьютеризированная интегрированная производственная система кузнечно-прессового цеха. Выявлено, что для повышения эффективности необходимо перевести её на современную аппаратно-программную платформу, подготовлены предложения по выполнению цикла этих работ совместно с учёными МАТИ. Однако до настоящего времени руководством не принято решения о финансировании данных работ, так как на предприятии, на протяжении последних 10 лет, не используется механизм планирования НИОКР в области автоматизации технологической подготовки производства. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно(QK11a =2).

11b. Постоянно происходит процесс развития и передачи задач от их инициаторов к людям, ответственным за достижение стратегических целей.

На предприятии имеется большинство прогрессивных информационных технологий и инструментов, позволяющих управлять процессом развития и передачи задач от их инициаторов к людям, ответственным за достижение стратегических целей, однако эти технологии используются крайне редко и очень не эффективно. Отделом АСУТП в 2004 г. были подготовлены предложения для включения в среднесрочную программу развития науки и технологий на период 2005-2007 года  по приоритетному направлению: "Информационные технологии" и для включения в Федеральную Космическую Программу - ФКП на 2006-2010 годы и период до 2015 года НИОКР «Создание автоматизированной системы технологической подготовки компьютеризированного сертифицированного  производства ракетно-космической техники (АСТПП)». Однако до настоящего времени инициаторами этих предложения не получено никакого ответа. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно(QK11b =2).

11c. Везде на предприятии, где происходит развитие стратегических целей, подробные (детализованные) стратегии и планы действий разрабатываются и фиксируются для поддержки стратегических целей.

На предприятии не происходит развитие стратегических целей, подробные (детализованные) стратегии и планы действий не разрабатываются и не фиксируются для поддержки стратегических целей. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Не используется(QK11c =0).

11d. Работники предприятия всех уровней иерархии, которые будут участвовать в реализации стратегий и планов, обладают чувством собственности  и заинтересованы в успехе бизнеса.

Далеко не все работники предприятия, включая руководителей среднего звена, которые участвуют в реализации стратегий и планов, обладают чувством собственности  и заинтересованы в успехе бизнеса предприятия. Имеются случаи кражи материальных ценностей. Приобретается дорогое уникальное оборудование без учёта условий его эксплуатации на предприятии. Так были приобретены два карусельно-фрезерных обрабатывающих центра фирмы «Карнаги», реализующие высокоскоростную фрезерную обработку, без станка для балансировки комплектного инструмента и без станка для правки режущих кромок. Была проведена модернизация путём замены высокоскоростной фрезерной головки на обычную и отключения механизма автоматической смены инструмента. Уникальный станок, стоимостью выше пяти миллионов долларов США, был превращён в обычный Обрабатывающий Центр, стоимостью не более шестисот тысяч долларов США. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно(QK11d =2).

Потенциал одиннадцатой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО11 =  (2+2+0+2)/4 = 1.5

12. Оценка результатов

Имеется понимание того, что стратегические цели и стратегии развиваются руководством предприятия применительно ко всем структурным подразделениям и филиалам, а результаты их реализации доводятся до руководства предприятия. Имеется процесс, посредством которого отслеживается достижение прогресса относительно плана и, в случае необходимости, предпринимаются корректирующие действия.

12a. Исполнительное руководство уделяет значительное количество времени тому, чтобы гарантировать, что процесс достижения основных стратегических целей протекает успешно.

На предприятии данный вид деятельности полностью выполняется и изначальные цели, ассоциируемые с ней, достигнуты. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK12a =3).

12b. Имеется процесс, который оценивает и сообщает результаты, а также проблемы и препятствия.

На предприятии достигнут наивысший ожидаемый уровень результатов от выполнения этого вида деятельности. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK12b =4).

Потенциал двенадцатой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО12 =  (3+4)/2 = 3.5

13. Проведение оценки и пересмотр стратегии и целей

Провидится систематическая оценка в течение года с целью отследить, как происходит достижение годовых целей. Эта оценка включает в себя: рассмотрение применяемых методов, изучение данных, сопоставление планов с предпринимаемыми действиями и с достигнутыми результатами.

13a. Исполнительное руководство демонстрирует лидерство в развитии целей посредством отбора ключевых целей и / или стратегий и контролируя их реализацию на предприятии (сверху до низу). Особое внимание руководство уделяет пониманию целей работниками, их выполнению относительно плана, основным причинам возникновения проблем и заинтересованности в их реализации.

Генеральным директор и управленческая команда являются признанными лидерами в развитии миссии предприятия, стратегии, выборе ключевых целей. Они постоянно контролируют выполнение этих целей и, в случае отклонений,  формируют с помощью распорядительной документации необходимое управляющее воздействие для корректировки работы предприятия. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK13a =4)..

13b. Ежемесячно проводятся официальные совещания по поводу основных стратегических целей для того, чтобы обеспечить получение необходимой информации по всей организации.

Руководством предприятия регулярно, не реже одного раза в месяц, проводятся совещания, на которых рассматриваются основные стратегические цели и результаты их реализации. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK13b =3).

Потенциал тринадцатой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО13 =  (4+3)/2 = 3.5

14. Критическая оценка

Исполнительное руководство, индивидуально или в группе, посвящает время переоценке логики стратегий и связанных с ними целей, а также их достижение.

14a. Исполнительное руководство производит оценку прогресса относительно ключевых показателей успеха.

При подведении итогов работы предприятия за квартал, полугодие, год исполнительное руководство обращает особое внимание на ход выполнения работ, критичных по отношению к стратегическим целям. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK14a =4).

14b. Наличие или отсутствие прогресса движет исполнительное руководство к содействию, достижению, изменению или исключению специфических целей и стратегий.

Руководство предприятия не всегда содействует скорейшему достижению стратегических целей. Так, например, по его инициативе в 2001 г. была начата работа с широким привлечением учёных, аспирантов и студентов – стажёров МАТИ: «Создание ядра и отдельных компонентов АСТПП», актуальность которой не вызывает сомнения и сегодня. Однако из-за временных финансовых трудностей данная работа была приостановлена в 2003 г. и не продолжается до сегодняшнего дня. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK14b =3).

Потенциал четырнадцатой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО14 =  (4+3)/2 = 3.5

 15. Непрерывный и формализованный процесс установки целей и стратегического планирования

Установка целей и стратегическое планирование являются частью формализованного процесса, в котором все исполнительные руководители играют активные лидерские роли.

15a. Цели и стратегии пересматриваются как минимум ежеквартально (если необходимо, то чаще) и исполнительное руководство в группе рассматривает прогресс во всех важных инициативах по достижению развития и улучшений минимум ежемесячно.

Руководство предприятия приоритетное внимание уделяет ходу выполнения ключевых работ, способствующих достижению установленных стратегических целей. По мере необходимости цели и стратегии пересматриваются как минимум ежеквартально. Генеральный директор и его управляющая группа рассматривает результаты работ по  особо важным инициативам как минимум ежемесячно. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK15a =4).

15b. Процесс пересмотра использует системный метод фиксирования (документирования), анализа и интеграции результатов оценки в бизнес план.

При пересмотре целей и стратегии не используется системный метод фиксирования (документирования), анализа и интеграции результатов оценки в бизнес план. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Не используется(QK15b =0).

Потенциал пятнадцатой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО15 = (4+0)/2 = 2

 16. Обучение и подготовка

Обучение и подготовка рассматриваются как стратегическое преимущество, и полученные знания измеряются их практическим применением в деятельности.

16a. Руководство предприятия видит процесс обучения и подготовки персонала как стратегическое преимущество, его действия и отношение демонстрирует заинтересованность обучить и подготовить персонал до того, как начнут применяться новые процессы, инструменты, технологии.

Руководство предприятия рассматривает процесс обучения и подготовки персонала работе с информационными технологиями как достижение стратегического преимущества. На предприятии выполняется жёсткие правила допуска к работам по новым технологиям только предварительно обученного и подготовленного персонала. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK16a =4).

16b. Обучение и подготовка ведутся в соответствии со стратегическими нововведениями, это гарантирует, что проводится нужное обучение и подготовка и что они экономически эффективны.

Как правило, проводится обучение силами заводских работников. По отдельным особо сложным и ключевым стратегическим вопросам привлекаются непосредственно специалисты фирмы – поставщика программных продуктов. Однако, задержка с оплатой этих услуг фирмам -  поставщикам, препятствует реализации этой прогрессивной и наиболее эффективной форме обучения. Так, например Фирме «Онико Стайл», оказавшей услуги по освоению (обучению) CAD/CAM-системы ADEM, до сих пор не произведена оплата её работы по счёту подписанному в апреле 2005 г. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK16b =3).

16c. Программа обучения и подготовки выделяет на всех уровнях работников, являющихся  экспертами в соответствующей области. Согласно этой программе через этих людей сообщаются цели компании, они содействуют проведению необходимых изменений, оценивают результаты деятельности.

Программа обучения и переподготовки кадров, ежегодно разрабатывается  отделом технического обучения и утверждается на высшем уровне. Как правило, предусматривается обучение персонала с привлечением высококвалифицированных работников предприятия – профессионалов в изучаемой области знаний. Предусматривается незначительное финансирование для привлечения преподавателей со стороны. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK16c =3).

16d. Подход к обучению и подготовке основан скорее на  принципах изменения процессов и поведения в организации, чем просто на фактическом изменении, предполагающем применение специфических инструментов и технологий.

 Комплексная программа обучения и повышения квалификации кадров очень сильно адаптирована к производственным нуждам. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Отлично(QK16d =4).

16e. Оценка деятельности  работников связывается с успешным применением в работе знаний, полученных во время обучения и подготовки.

На предприятии принято положение о том, что непременным условием для проведения аттестации работника является его обязательное обучение на курсах ОТО. Однако не всегда это принимается во внимание. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Очень хорошо(QK16e =3).

16f. Предприятие выделяет необходимые ресурсы, время и деньги на обучение и подготовку.

Ресурсы, выделяемые предприятием на обучение, весьма скудны и позволяют обеспечить подготовку и переподготовку кадров лишь по ключевым специальностям. Поэтому данной позиции в соответствии с табл.1 была присвоена оценка:

Удовлетворительно(QK16f =2).

Потенциал шестнадцатой группы бизнес процессов был рассчитан по формуле 2 и составил: QО16 = (4+3+3+4+3+2)/6 = 3.16

 

Потенциал рассмотренного блока бизнес процессов, состоящей из шестнадцати групп, был рассчитан по формуле 3 и составил:

QB1 = (3.5+3+3.33+2.5+2.33+3.66+1+3.5+3.2+1.66+1.5+3.5+3.5+2+3.16)/16 = 2.58

Данное значение потенциала показывает, что рассмотренный блок бизнес процессов принадлежит к классу В.